Consultar stakeholders e engajá-los são tratados, na maioria dos ambientes corporativos, como variações do mesmo processo. Não são. Como aponta Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, essa confusão é responsável por uma parcela significativa das decisões estratégicas que encontram resistência inesperada na implementação, após um processo de consulta que parecia ter produzido alinhamento. Nas próximas linhas, a diferença entre os dois conceitos é explorada com a precisão que ela merece.
O que é consulta e por que ela não produz engajamento?
Consultar uma parte interessada significa apresentar uma decisão que está sendo considerada e solicitar sua opinião sobre ela. Esse processo tem valor real: traz perspectivas que o decisor pode não ter considerado e sinaliza que a opinião da parte importa. O que ele não produz, na maioria dos casos, é comprometimento genuíno com o resultado, especialmente quando a parte percebe que sua contribuição não alterou nada de substancial na decisão que estava sendo preparada antes da consulta começar.
Haroldo Augusto Filho observa que consultas que não produzem nenhuma consequência visível na decisão final são interpretadas, com razão, como encenação de participação. A parte foi ouvida formalmente, mas o resultado já estava determinado antes de ela falar. Quando isso se repete, a consulta perde credibilidade como processo, e as partes passam a participar dela de forma cada vez mais protocolar, sem investir genuinamente, porque aprenderam que o investimento não altera o resultado.
O que diferencia engajamento real de consulta bem-intencionada?
Engajamento genuíno começa antes de a decisão estar formada. Envolve as partes relevantes no processo de identificação do problema, de avaliação das opções disponíveis e de construção dos critérios que vão orientar a escolha. Esse nível de envolvimento não significa que todas as partes têm poder de veto sobre a decisão final, mas significa que sua contribuição tem capacidade real de influenciar o processo antes que ele chegue ao ponto de escolha.
Na leitura de Haroldo Augusto Filho, a distinção prática mais útil entre consulta e engajamento é temporal: consulta acontece depois que a decisão está substancialmente formada; engajamento acontece antes. Esse timing determina se a contribuição das partes tem capacidade real de influenciar o resultado ou se é, na prática, uma etapa de validação de algo que já estava decidido. Quando as partes percebem que estão sendo consultadas numa decisão já tomada, a consulta produz o efeito oposto ao pretendido: em vez de construir alinhamento, constrói ressentimento.
Por que decisões estratégicas precisam de engajamento e não apenas de comunicação?
Decisões estratégicas dependem, para sua implementação, do comportamento de pessoas que não estavam na sala quando foram tomadas. Quanto mais a decisão exige mudança de comportamento distribuída por múltiplas áreas e níveis hierárquicos, mais o resultado depende de adesão genuína e não apenas de conformidade formal. E adesão genuína surge raramente de processos em que as partes recebem a decisão pronta e são convidadas a implementá-la.
Para Haroldo Augusto Filho, esse é o ponto em que a confusão entre consulta e engajamento tem consequências mais diretas e mais custosas. Organizações que tratam comunicação como substituto de engajamento criam uma lacuna entre a decisão que foi tomada e o comportamento que precisariam que as pessoas adotassem para implementá-la. Essa lacuna aparece como resistência passiva, como retrabalho e como uma sensação difusa de que a estratégia está certa, mas a execução não está funcionando. O problema raramente está na estratégia. Está no processo que não construiu as condições para que ela fosse implementada por quem precisaria fazê-lo.
O mito de que engajar stakeholders desacelera decisões estratégicas
A resistência mais comum ao engajamento genuíno de partes interessadas em decisões estratégicas é o argumento de que ele é lento. Envolver mais pessoas antes de decidir significa mais conversas, mais perspectivas a considerar e mais tempo antes que a decisão esteja pronta para ser implementada. Esse argumento é parcialmente verdadeiro e inteiramente incompleto.
Como reforça Haroldo Augusto Filho, o tempo investido em engajamento antes da decisão tende a ser recuperado, com folga, na velocidade de implementação depois dela. Decisões tomadas com engajamento genuíno das partes relevantes encontram menos resistência na execução, exigem menos energia de gestão para monitorar a conformidade e produzem ajustes mais rápidos quando o cenário muda. O custo de implementar uma decisão tomada sem engajamento adequado, em tempo de gestão consumido por resistência, retrabalho e realinhamentos, é raramente comparado ao custo que o engajamento teria exigido antes da decisão. Quando essa comparação é feita com honestidade, o argumento da velocidade raramente sobrevive.
O que muda quando stakeholders percebem que seu engajamento produziu alguma diferença?
A consequência mais duradoura de um processo de engajamento genuíno não é o acordo específico que ele produz, mas o padrão de relação que estabelece entre a organização e as partes que precisam de seu funcionamento. Partes que percebem que sua contribuição alterou algo concreto no processo desenvolvem uma relação diferente com os resultados desse processo: passam a ter algum interesse no sucesso da decisão porque foram parte de sua construção.
Haroldo Augusto Filho destaca que esse efeito é cumulativo. Organizações que constroem histórico de engajamento genuíno com suas partes interessadas acumulam um capital de confiança que reduz o custo de cada processo decisório seguinte, porque as partes chegam com disposição para participar de forma produtiva em vez de chegar na defensiva, esperando ser consultadas numa decisão já tomada. Esse capital é invisível nos processos individuais, mas determina, ao longo do tempo, a diferença entre organizações que conseguem implementar mudanças estratégicas com agilidade e as que repetem o ciclo de decisões bem-intencionadas que encontram resistência onde esperavam encontrar execução.